Welke leiderschapsstijlen bestaan er? En welke stijl werkt het beste voor een vereniging? Daarover gingen we in gesprek met leiderschapscoach Petra Otten. Ze is oprichter van het adviesbureau inTouch HRM en is auteur van het onlangs verschenen boek Leiders van betekenis. In dit boek baseert zij zich op ruim 25 jaar HRM- en coachervaring binnen (inter)nationale organisaties.

Tekst: Lisa Petersen, beeld: Mirjam Lems Fotografie  

Welke leiderschapsstijlen zijn er?
"Hoewel er veel benamingen zijn voor leiderschapsstijlen, zijn deze terug te brengen tot een overzichtelijk aantal basisstijlen. Een bruikbare en wetenschappelijk onderbouwde typering van leiderschapsstijlen vormt het full range leiderschapsmodel van Bernard Bass en Bruce Avolio. Zij beschrijven drie hoofdstijlen:

- een op de taak gerichte stijl: transactioneel leiderschap;
- een op de relatie gerichte stijl: transformationeel leiderschap;
- en een stijl gebaseerd op vermijdend gedrag om te leiden: laissez-faire leiderschap."

Wat zijn de valkuilen en kansen van deze leiderschapsstijlen?
"De transactionele of taakgerichte leiderschapsstijl is zeer effectief als het gaat om heldere doelen stellen en mensen in de juiste richting leiden. De leider beloont gedrag dat voldoet aan de voorschriften en bestraft gedrag dat hier niet aan voldoet. In tijden van crisis en in situaties die weinig complexiteit kennen, kan de leider met deze stijl prima uit de voeten. Mensen weten waar ze aan toe zijn en wat ze moeten doen.

De huidige samenleving en omgeving waarin organisaties bewegen is echter veel te complex om als leider in je eentje alles aan de top te overzien. Een valkuil van de transactionele stijl in deze tijd is dat de leider aan die toenemende complexiteit voorbijgaat en onvoldoende aansluiting houdt bij wat er binnen en buiten de organisatie gebeurt. Mogelijk leidt dit zelfs tot een angstcultuur, waarin mensen niet durven zeggen wat ze denken, bang zijn om af te wijken van regels en procedures - ook als die regels niet meer de juiste oplossing bieden voor de praktijk. Het extreem doorvoeren van een transactionele stijl levert minder effectief leiderschap op.

In een transformationele of relatiegerichte leiderschapsstijl richt de leider zich op de behoeften van medewerkers om hun werk goed te kunnen doen en daarbij het beste uit zichzelf te halen. Er wordt gestuurd op ontwikkeling van medewerkers en bevordering van persoonlijk leiderschap, zodat zij zelfstandig leren werken en complexe situaties beter aankunnen. In deze stijl is de leider niet meer alleen verantwoordelijk voor resultaten, maar enthousiasmeert en motiveert hij of zij medewerkers om gezamenlijk doelen te behalen. Deze stijl bevordert inzet van alle talenten en kennis die in een complexer wordende omgeving waarin organisaties verkeren nodig is om relevant te blijven in de toekomst. Valkuil voor het extreem toepassen van deze stijl is dat mensen te weinig kaders krijgen waarbinnen zij werken waardoor ze gaan ‘zweven’, er geen voortgangscontrole is op het behalen van doelstellingen en er in het geval van conflicten of crisis situaties geen duidelijke lijn is om snel tot een oplossing te komen.

De derde stijl, laissez-faire leiderschap, is eigenlijk geen leiderschapsstijl, maar een samenvoeging van niet-effectief gedrag van een leider. Deze stijl is alleen succesvol als mensen heel goed zelfstandig kunnen werken, er weinig besluiten vanuit de leiding nodig zijn en een team zelf de rol van ondersteuning en coaching van elkaar kan oppakken. De leider vermijdt in deze stijl om besluiten te nemen, is niet of nauwelijks bereikbaar voor het team en biedt onvoldoende steunen en coaching van medewerkers. Het in extreme mate leiden vanuit deze stijl levert een minder goed resultaat op. Medewerkers krijgen weliswaar autonomie, maar geen kaders waarbinnen ze hun werkzaamheden kunnen doen. Bovendien voelen zij zich vaak niet gesteund door hun leidinggevende. Dit alles tezamen vormt een groot risico op verhoogde werkdruk en werkstress bij medewerkers.

Het full range leiderschapsmodel veronderstelt dat een effectieve leider over verschillende gedragsstijlen beschikt en in staat is om in elke situatie de juiste stijl te hanteren."

In hoeverre is de ene stijl beter dan de andere?
"Het toepassen van één stijl in alle situaties levert minder goede resultaten op. Uit onderzoek is gebleken dat een goede mix van transformationeel en transactioneel het meest effectief is. De derde genoemde stijl (laissez- faire leiderschap) kan echter beter niet worden ingezet, omdat deze met name leidt tot het zich niet gesteund voelen van medewerkers door hun leidinggevende en tot toename van werkdruk en werkstress."

Welke leiderschapsstijlen ziet u terugkomen bij bedrijven?
"In sterk bureaucratische en meer traditioneel georganiseerde organisaties ligt de nadruk vooral op transactioneel leiderschap. Medewerkers hebben dan weinig autonomie om bijvoorbeeld regels en procedures naar eigen inzicht aan te passen en ze daarmee beter passend te maken op praktijksituaties. Werknemers doen in het beste geval wat hen wordt opgedragen en als dat niet lukt, of als ze vanuit hun praktische visie betere oplossingen zien, dan durven zij dit niet te melden, uit angst daarop afgerekend te worden. Er is in dit soort organisaties wel een beweging gaande naar ook meer transformationeel leiderschap door de aandacht voor ontwikkeling en goede verhoudingen met werknemers. Een teken

dat deze organisaties zich realiseren dat alleen transactioneel leiderschap niet meer voldoet.

In startups en innovatieve bedrijven zie je meer een mix van transformationele en transactionele leiderschapsstijlen, waarbij naast een goede taakverdeling en een duidelijk doel de inbreng van alle betrokkenen bij de organisatie vanuit kennis en talent aan de orde is. In mijn boek noem ik dit ‘leiderschap van betekenis’ waarbij kennis, ervaring en talent van een ieder wordt ingezet om ontwikkelingen die de organisatie raken te vertalen in producten en diensten die betekenis hebben voor alle betrokkenen bij de organisatie, inclusief de eigen medewerkers.

Er is gelukkig steeds meer maatschappelijke aandacht voor werkbeleving van medewerkers en de invloed van leiderschap hierop. Deze aandacht wordt versterkt door het toenemende percentage werknemers dat klachten aangeeft die wijzen in de richting van werkstress en zelfs burn-out. Het maatschappelijke draagvlak voor een goede mix van transformationele en transactionele leiderschapsstijlen is dus aanwezig en steeds meer organisaties zullen zich realiseren dat flexibiliteit in en het bewust hanteren van leiderschapsstijlen door leiders steeds belangrijker wordt."

In hoeverre kun je als leider meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd gebruiken? "Het inzetten van meerdere leiderschapsstijlen, waarbij zowel oog is voor de taken als voor de relatie met medewerkers, vraagt om vermogen om je gedrag als leider goed af te stemmen op de situatie en om te kunnen schakelen tussen verschillende gedragsstijlen. Dat kan betekenen dat je zowel mensen ruimte geeft om hun eigen fouten te maken en hiervan te leren maar tegelijkertijd zorgt dat de risico’s worden gemonitord en er geen brokken gemaakt worden.

Een voorbeeld: in een ziekenhuis wil je graag dat verplegend personeel zich committeert aan de gemaakte werkafspraken. Er zijn kaders, voortkomend uit medische protocollen. Daar moet iedereen zich aan houden, en overtreding levert grote risico’s op. Hier staat vaak een sanctie tegenover, maar tegelijkertijd kun je mensen ook zelf de werkprocessen, planning, rooster, enzovoort in laten richten waarbij talenten, persoonlijke situatie en behoeften zo goed mogelijk invulling krijgen. Het is de kunst om ingrijpende risico’s zoveel mogelijk te monitoren en te streven naar beperking hiervan. Daarnaast is het tegelijkertijd goed ruimte en autonomie te geven op die punten waar dat risico minder groot of afwezig is, zodat mensen invloed hebben op hun werkomgeving en de manier waarop zij hun werk doen waar dat kan."

Hoe weet je welke leiderschapsstijl bij je bedrijf, organisatie of vereniging past?
"Ga de dialoog aan met je medewerkers, klanten (leden) en andere relevante betrokkenen. Hoe kijken zij naar ontwikkelingen die je organisatie raken? Komen jullie samen tot een gedeelde visie hierop? Vanuit die visie wordt vanzelf duidelijk wat nodig is. Hierop kun je als leider inspelen op een manier die past bij de context van het bedrijf, organisatie of vereniging."

Wat is het onderscheid tussen een leider die werkt met betaalde krachten en een leider die werkt met vrijwilligers?

"Vrijwilligers verbinden zich met de organisatie vanuit een andere drijfveer dan betaalde krachten. Vrijwilligers zijn meestal intrinsiek gemotiveerd om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan een organisatie en hebben bewust gekozen om hun spaarzame vrije tijd in te zetten voor die organisatie.

Intrinsieke motivatie betekent dat mensen vanuit zichzelf betrokken zijn bij doelen van de organisatie, omdat die aansluiten op wat belangrijk is voor hen. In tegenstelling tot betaalde krachten speelt salaris hier geen rol. Verenigingen hebben weliswaar beperkte mogelijkheden om vrijwilligers een vergoeding toe te kennen, maar waardering voor inzet van vrijwilligers moet uit andere dingen komen dan geld. De kunst is om te zorgen dat vrijwilligers die intrinsieke motivatie behouden en dat ze hun enthousiaste bijdrage blijven leveren. Dat vraagt om heldere kaders waarbinnen zij die bijdrage kunnen leveren. Het vraagt om goede afspraken, rolverdeling en verantwoordelijkheden. Want vrijwillig betekent niet vrijblijvend, de organisatie rekent op ze.

Waardering moet hier vooral blijken uit de mate waarin naar vrijwilligers wordt geluisterd, de manier waarop ze de ruimte krijgen om hun kennis en vaardigheden in te zetten en hierin ook voldoende hun persoonlijke waarden en doelen kunnen bereiken. Oog hiervoor vanuit leiderschap is cruciaal. Overigens betekent luisteren naar vrijwilligers niet altijd dat hun suggesties ook altijd worden doorgevoerd. Wees vooral duidelijk naar hen over de visie en koers van de vereniging en leg uit waarom bepaalde beslissingen genomen worden. Dat zorgt voor draagvlak.

Overigens ben ik van mening dat je op lange termijn alleen doelen behaalt met mensen die intrinsiek te motiveren zijn. Zowel vrijwilligers als betaalde krachten. Binden en boeien van iedereen in je organisatie is dan dus van belang."

In hoeverre is een leiderschapsstijl aangeboren of aangeleerd?
"Dan komen we op de vraag of je zonder aanleg een leider kunt worden. Ik denk wel dat verschillende mensen een voorkeur hebben voor een bepaalde stijl. Sommige leiders zijn vanuit hun persoonlijkheid meer op de omgeving gericht en op mensen, dan op taken en resultaten en andere leiders hebben dat juist andersom. Wel denk ik (als je een effectieve leider wilt worden) dat het belangrijk is dat je openstaat voor nieuwe ervaringen, je een brede interesse hebt voor veel dingen, je bereid bent nieuwe dingen te leren en feedback van anderen te krijgen, niet bang bent om risico’s te nemen of onzekerheid te verdragen. Dat zijn in grote lijnen persoonlijkheidsfactoren, die met een gerichte leiderschapstraining en veel ervaring wel tot succesvol leiderschap kunnen leiden."

Wat is volgens u het verschil tussen een leider en een manager?
"De Amerikaanse hoogleraar Organisatieleer- en Management Peter F. Drucker duidde het verschil tussen leiders en managers als volgt: ‘Management is de dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen.’ Leiderschap gaat over een langetermijnvisie en mensen hierin kunnen meenemen, managen gaat over het effectief en efficiënt kunnen begeleiden, faciliteren en sturen van mensen, werk en processen.

In de huidige snel veranderende en complexe wereld is mijn inziens steeds meer behoefte aan leiderschap en zullen managers zich hierin ook meer moeten ontwikkelen. Leiderschap is daarbij in mijn ogen niet voorbehouden aan de ‘happy few’ leiders van organisaties, maar is in de vorm van persoonlijk leiderschap nodig bij alle medewerkers in de organisatie."

Welke tips zou u de verenigingsbesturen willen meegeven die een vereniging leiden?
"De impact van leiderschap op het bestaansrecht van je vereniging is groot. Ik adviseer verenigingsbesturen om bij zichzelf te rade te gaan hoe zij hun leiderschap invullen en of dit voldoende ruimte biedt om open te staan voor de ontwikkelingen in de context van de vereniging en de inbreng van de visie hierop van alle betrokkenen. Durf hierbij ook feedback te vragen van die betrokkenen over je leiderschapsstijl en wat hierin nodig is. Verdiep je in hoe je intrinsieke motivatie kunt bevorderen, zodat mensen bereid zijn om hun feedback en input te (blijven) geven.

Richt je als bestuur op het zoveel mogelijk gezamenlijk met betrokkenen betekenis geven aan de ontwikkelingen die op je vereniging afkomen. Vertaal die gezamenlijke betekenis in de koers en activiteiten van de vereniging. Dit is bepalend voor het bestaansrecht en de slagkracht van de vereniging op lange termijn."

Meer informatie over Petra Otten? Kijk dan op haar website www.intouchhrm.nl of mail naar petra.otten@intouchhrm.nl.

Dit artikel is ook te lezen in Sec Magazine.