Welke rol speelt leiderschap in uw vereniging? Bent u als bestuur voorbereid op de veranderingen in uw omgeving? En welke rol speelt de (verenigings)manager in dit verhaal?

Door Jannemarie Vergunst 

Mensen zullen zich altijd blijven verenigen. Dat past bij uitstek bij de cultuur van ons land. De manier waarop verandert echter met de dag. De mogelijkheden om (gratis) online met elkaar in contact te komen, zonder tussenkomst van ‘derden’, zijn groot. Daarnaast is

informatie met een paar muisklikken binnen handbereik. 

Ook trends als individualisering en het steeds grotere belang dat gehecht wordt aan de eigen verantwoordelijkheid, spelen verenigingen parten. Bijna ieder verenigingsbestuur worstelt dan ook met vragen als: wat is de toegevoegde
waarde van de vereniging nog en hoe kan deze voor het voetlicht worden gebracht? Kortom: georganiseerde solidariteit binnen instituties is niet meer vanzelfsprekend en dat vertaalt zich bij veel verenigingen in een stagnerend of zelfs dalend ledental. Het leiderschap binnen een vereniging speelt hierin een cruciale rol. Dit zal moeten meebewegen met de veranderende behoeften van uw leden en potentiële leden.

Bestuurder, manager en uitvoerder 
Binnen een vereniging kunnen we verschillende rollen aanwijzen: die van de bestuurder, de manager en de uitvoerder. Een bestuurder denkt in hoofdlijnen, houdt het overzicht, heeft de lange termijn voor ogen en is besluitvaardig en analytisch. Een manager op zijn beurt stuurt aan, spreekt anderen aan op gedrag, draagt zorg voor planning en financiën binnen de gestelde kaders en confronteert waar nodig. De uitvoerder – dat kan een vrijwilliger of betaalde kracht zijn - is expert op zijn terrein en voert uit. Een bestuur ‘bestuurt’ dus. Samen met collega’s stelt het bestuur de kaders vast en, in samenspraak met de vereniging, bepaalt het bestuur de strategie om tot het doel van de vereniging te komen, zoals verwoord staat in de
statuten. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van de vereniging hebben bestuursleden daarnaast nog meer of minder aanvullende taken en varieert, als het goed is, de positie ten opzichte van de leden en het secretariaat of het
verenigingsbureau. In dit artikel gaan we daar wat dieper op in, omdat wij het belangrijk vinden dat een bestuur
zich bewust is van de ontwikkelingsfase van zijn vereniging. Iedere fase vraagt namelijk om een ander type bestuursstijl en vraagt daarmee om andere competenties van de bestuurders.

Leiderschap
Wat kenmerkt ‘leiderschap’ eigenlijk en is ‘leiderschap’ binnen een vereniging alleen voorbehouden aan het bestuur? Het onderscheid tussen een ‘leider’ en een ‘manager’ wordt in de managementliteratuur vaak gemaakt. Een (goede) leider heeft visie, betrekt, inspireert, ‘neemt mee’ en denkt strategisch. Een manager ‘managet’: hij of zij regelt en organiseert en draagt er zorg voor dat de doelen, zoals gesteld door het bestuur, gehaald worden. In plaats van een aparte functie van (doorgaans) de voorzitter, kun je leiderschap ook definiëren als competentie. Zo beschouwd zou iedere verenigingsfunctionaris, van voorzitter tot vrijwilliger, moeten beschikken over een bepaalde mate van leiderschap, zodat iedereen binnen de vereniging de verantwoordelijkheid kan pakken die op zijn of haar niveau gewenst is zonder al te veel sturing (management) van bovenaf. Juist in deze tijd, waarin steeds meer waarde wordt gehecht aan eigen verantwoordelijkheid en leden en vrijwilligers
zelf wel bepalen waar zij behoefte aan hebben en hoe zij hun tijd willen indelen, komt het erop aan om dit ‘persoonlijke’ leiderschap binnen de vereniging op alle posities aan te boren en tot ontwikkeling te brengen. En dat vraagt dan weer
om leiderschap vanuit het bestuur. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin een vereniging zich bevindt, is wel een ander
type leiderschap nodig. Weet u in welke fase uw vereniging zich bevindt of zou moeten bevinden?

Fase1: Pioniersfase
Iedere vereniging begint als ‘startup’. Een vereniging ontstaat doorgaans vanuit een gezamenlijk ervaren noodzaak of ambitie. ‘vrijwilligers van het eerste uur’ stropen samen de mouwen op en maken zich sterk voor datgene wat zij belangrijk vinden. Iedereen voelt zich nog eigenaar en de besluitvorming verloopt informeel. In deze ‘pioniersfase’ doen de bestuursleden alles nog zelf, zowel uitvoerend als beleidsmatig. Een sterke intrinsieke motivatie en persoonlijke betrokkenheid bij het doel van de vereniging kenmerken deze bestuurders.

Fase 2: Het 'directieve' bestuur 
Als de nog jonge vereniging de juiste toon weet te vinden, dan groeit de vereniging. Het onvermijdelijke moment komt dat het bestuur geen tijd of onvoldoende kennis in huis heeft om al het werk dat op de bestuursleden afkomt, naar behoren uit te voeren. Het bestuur besluit betaalde krachten in dienst te nemen, al dan niet via een extern bureau. Van ‘alles zelf doen’ moet een bestuurder nu delegeren en vertrouwen geven aan zijn medewerker(s). Zo creëert het bestuur ruimte om zich te richten op zijn bestuurlijke taken. Doet het bestuur dit niet en blijft de bestuurder in een uitvoerende rol, dan worden de werkzaamheden van de medewerkers doorkruist, wat uiteindelijke een effectieve samenwerking – en daarmee een gezonde doorontwikkeling van de vereniging – frustreert.

Fase 3: Het kaderstellende bestuur
Groeit de vereniging verder, dan zou het bestuur kunnen besluiten om de gehele dagelijkse leiding over te dragen aan een directeur of verenigingsmanager. Het (dagelijks) bestuur kan zich nu bijna volledig richten op het formuleren van beleidskaders. Vooral de rol van de (bestuurs)secretaris verandert ingrijpend, want veel van zijn taken gaan nu over naar de directeur/verenigingsmanager. Van het regelen van allerlei organisatorische zaken, kan de secretaris zich nu eindelijk gaan bezighouden met de verdere ontwikkeling van de vereniging en bijvoorbeeld het vrijwilligersbeleid.

Fase 4: Het strategische bestuur 
Een vierde ontwikkelingsfase treedt in als het bestuur ook de beleidsontwikkeling ‘uitbesteedt’ aan het bureau. De rol van het (dagelijks) bestuur verandert mee: van een sterk inhoudelijke bemoeienis op specifieke dossiers naar een meer strategische benadering.

Fase 5: Toezichthoudende bestuur
In de vijfde fase is tot slot sprake van een volledig toezichthoudend bestuur, waarbij het bestuur en de algemene ledenvergadering (of ledenraad) meer en meer op afstand komen te staan.

Fase van de verstening 
Bovenstaande fasen beschrijven de (gezonde) ontwikkeling van het ontstaan van een vereniging tot aan de fase van volwassenheid. Deze zijn ontleend aan het werk van Frans Huizenga en Peter Tack [1]. Marike Kuperus e.a. voegen daar nog een volgende fase aan toe: die van de ‘verstening’. Een versteende vereniging heeft zijn maatschappelijke impact en succes verloren. Doelstellingen en het aanbod sluiten steeds minder aan bij actuele vragen en behoeften. In de praktijk spreken vaak werkwijze en cultuur de jonge generaties niet meer aan [2]. Een conclusie kan zijn dat deze vereniging zijn doel heeft bereikt en dat opheffen op zijn plaats is. Verenigingen zijn echter van nature behoudzuchtig: de huidige leden bepalen immers het beleid van de toekomst. Het vraagt om lef en leiderschap van het bestuur van een versteende vereniging om het roer om te gooien.

Leiderstype
In welke fase bevindt uw vereniging zich en wat voor type leider bent u? Iedere fase vraagt om een andere bestuursstijl en daarmee om een andere manier van besturen. Past de bestuursstijl van uw vereniging nog bij de (volgende) ontwikkelingsfase? De passievolle en persoonlijk betrokken bestuurder van ‘het eerste uur’ heeft de vereniging of de beroepsgroep op de kaart gezet, maar is wellicht niet de juiste persoon om de vereniging uit een eventueel dal te slepen. Een ‘uitvoerend’ bestuurder dient over andere vaardigheden te beschikken dan een bestuurder ‘op afstand’. Of misschien bent u juist te uitvoerend bezig en is de tijd aangebroken om operationele taken over te dragen. U moet dan wel kunnen en durven loslaten en kunnen vertrouwen op de inzet van anderen.

Bovenstaande betekent dat u in de spiegel moet kijken. Passen uw competenties en die van uw bestuursleden nog bij de bestuursstijl die eigenlijk, gezien de behoeften van de vereniging, nodig is? Uw persoonlijke mogelijkheden en interesses en die van uw medebestuursleden spelen hierbij natuurlijk een belangrijke rol en u vindt niet zomaar nieuwe, goede bestuursleden. U toont echter daadwerkelijk leiderschap als u zich kwetsbaar opstelt en kritisch naar uw eigen rol en die van het bestuurdersteam durft te kijken.

Rol vereniginsmanager MOS 
De eerste verantwoordelijkheid van een verenigingsmanager is ‘het managen’ van de vereniging binnen de kaders die het bestuur en de ALV of ledenraad hebben gesteld. De verenigingsmanager van MOS ontzorgt het bestuur met alle dagelijkse beslommeringen, zodat u zich volledig kunt richten op uw bestuurlijke taken. Maar een verenigingsmanager doet meer: hij of zij kan uw bestuur op zijn tijd een spiegel voorhouden en u adviseren over de stappen die nodig zijn om als vereniging met opgeheven hoofd de toekomst in te gaan. De relatief onafhankelijke blik van een verenigingsmanager van MOS en de brede expertise van MOS in de wereld van (beroeps)verenigingen bewijzen dan hun meerwaarde.

Passage en leiderschap
Passage is een christelijk-maatschappelijke vrouwenbeweging die 20 jaar geleden ontstaan is uit een fusie van de Nederlands Christelijke Vrouwenbond (NCVB) en de Christelijke Plattelandsvrouwenbond (CPB). Het hart van de vereniging ligt in de lokale afdelingen waar gelijkgestemde vrouwen elkaar ontmoeten voor culturele of maatschappelijke activiteiten en natuurlijk voor een goed gesprek. In het verleden vervulde de bond een belangrijke rol in de emancipatie van vrouwen. Voor
vrouwen voor wie het niet vanzelfsprekend was dat men doorleerde en/of na het huwelijk gingen werken, bood de vereniging een veilige plek voor persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke inzet.

Nu vergrijst de achterban en daalt het ledental snel. Nieuwe aanwas is er nauwelijks. Een belangrijke uitdaging voor het bestuur ligt dan ook in het ontwikkelen van een visie op een verantwoorde afsluiting van de organisatie. “Hierbij komt het aan op goede communicatie naar onze achterban over het hoe en waarom van de opheffing”, aldus Ada Houtman, sinds 2017 voorzitter van Passage. Hoe zet ze haar leiderschap in om Passage een nieuwe fase in te loodsen? “Ik wil oog hebben voor persoonlijke ontwikkeling, zowel die van mijzelf als van mijn medebestuursleden. Daarbij zoek ik naar consensus bij het nemen van belangrijke besluiten. Dat is soms moeilijk en dan is het belangrijk om in het belang van de organisatie een knoop door te hakken.”

Ada Houtman, voorzitter Passage 

KNVI en leiderschap 
Paul Baak en Wouter Bronsgeest vervullen beiden sinds drie jaar de voorzittersfunctie van de KNVI. De KNVI is een levendige vereniging met ongeveer 3500 leden. Het ledental daalt iets, maar er zijn veel acties om die trend te keren. De voorzitters hebben als ambitie om de KNVI hét platform te laten zijn voor professionals in informatiemanagement, informatietechnologie en informatievoorziening. De vereniging bestaat al meer dan 100 jaar en heeft in het vakgebied dus al vele ontwikkelingen doorstaan. Hoe zetten de voorzitters hun leiderschap in om de vereniging blijvend te laten bloeien? Leiderschap vertalen deze voorzitters in ‘het goede voorbeeld geven’. Ze proberen daar te zijn waar ze het meeste impact kunnen maken. Hun rol ligt vooral in het inspireren en het motiveren van de vele bestuurders van de interessegroepen en de regio’s. “Zij bouwen de vereniging. Tegelijkertijd ligt er een uitdaging voor ons, als vrijwilliger, om de vereniging professioneel te besturen”, zegt Paul Baak.

Paul Baak (r)  en Wouter Bronsgeest (l) 

Referenties
[1] De architectuur van verenigingen, Frans Huizenga en Peter Tack, 2011
[2] Routeplanner voor verenigen,
Marike Kuperus et al, 2016